Passende Strukturen für neue Herausforderungen schaffen

Durch den demografischen Wandel und den Mangel an Mitarbeitenden auf vielen Ebenen stehen Organisationen aktuell vor neuen Herausforderungen. Die Mitarbeiterschaft, die „New Workforce“, verändert sich parallel in ihren Bedürfnissen, Bedarfen und Anforderungen an ihre beruflichen Aufgaben und den Erwartungen an ihre Arbeitgeber. Und das über alle Generationen, über alle Lebensphasen hinweg. Sozialer Wandel findet in den Organisationen statt. Ziemlich spannend, wie ich finde!

Im Diskurs mit meinen Kunden haben sich vier Handlungsfelder herausgebildet, an denen intensiv gearbeitet wird. Meine Rolle dabei ist zweifach: Zum einen agiere ich als Expertin in den relevanten Themenbereichen, um passgenaue und tragfähige Konzepte in Zusammenarbeit mit den Stakeholdern des Unternehmens zu entwickeln. Zum anderen arbeite ich als Organisationsberaterin, um strukturelle Hindernisse und Anforderungen zu identifizieren, um Konzepte erfolgreich und nachhaltig in die Organisation zu integrieren.

Das Ergebnis: Aus Papiertigern werden Löwen.

RETENTION

Retention: von der Kunst, Mitarbeitende zu binden

Die Karten sind neu gemischt. Die Spielregeln haben sich verändert. Im heutigen Arbeitnehmermarkt sind Menschen nicht mehr darauf angewiesen zu bleiben. Der digitale Arbeitsmarkt ist transparent und schnell. Ein neuer Arbeitgeber: Nur wenige Klicks entfernt.

Daher ist die Bindung von Mitarbeitern ein entscheidender Erfolgsfaktor im Wettbewerb. Es geht darum, Fluktuationskosten zu senken und die gravierenden Folgekosten des Personalmangels auf die Leistungsfähigkeit der Organisation zu senken.

Zugegeben: Jede Organisation bringt gewisse Zumutungen für Arbeitnehmende mit sich. Es gibt Regeln, Vorgesetzte, erwünschte Kooperation mit KollegInnen, die man sich nicht ausgesucht hat, vorgegebene Karrierepfade oder Entlohnungssysteme. Jede und jeder kennt das. Und (fast) jede und jeder hat auch schon überlegt: Soll ich bleiben oder gehen? Doch wo genau ist der Tipping-Point? Wann sind die Zumutungen zu viel?

Und: Wie kann ich als Führungskraft und Organisation diesen Zumutungen begegnen?

Kann man Zumutungen …

Als Organisationsberaterin analysiere ich im Dialog mit Mitarbeitenden und Stakeholdern, worin die empfundenen Zumutungen spezifisch liegen, und entwickle so effektive Retention-Maßnahmen, die greifen, da sie die entscheidenden Punkte berücksichtigen, die eine Bindung beeinflussen. Dies kann je nach Organisationseinheit, Alter oder Talentsegment der Mitarbeiter sehr unterschiedlich aussehen.

Meine Prognose: Es wird ein Mix aus allen drei Feldern sein. Ohne gute Strukturen, die Lust machen zu bleiben, geht es aber nicht.

Übrigens: Für Metaplan bearbeite ich das Thema auch als Netzwerkpartnerin.

MIDLIFE PERFORMANCE

Midlife Performer sind ein blinder Fleck in der Wahrnehmung der Organisation. Ein teurer, blinder Fleck.

In Deutschland befinden sich 30 Prozent aller Menschen in der Lebensmitte, also zwischen 40 und 60 Jahren. In etablierten deutschen Unternehmen sind es bis zu 60 Prozent der Arbeitnehmenden. Die "Midlife Performer" verfügen über 20 Jahre Berufserfahrung und haben noch bis zu 27 Jahre Berufstätigkeit vor sich. Sie bieten viel, arbeiten gern und suchen nach Entwicklung und Perspektiven in ihrer beruflichen Lebensmitte.

Wenn man sie lässt.

Sie sind zu jung und zu teuer für Stagnation. Doch sie werden in Bezug auf Förderung, Entwicklung und Wachstumschancen in der Organisation oft übersehen. Es fehlen geeignete Angebote und Strukturen, die diese Gruppe von Mitarbeitenden fördern und nicht ignorieren.

Wie können wir sie gewinnbringend und zukunftsorientiert einbinden? Wie gestaltet sich eine längere Lebensarbeitszeit auf eine erfüllte, gesunde und wertschöpfende Weise?

Ich beschäftige mich seit 2014 intensiv mit dieser Zielgruppe und kenne ihre Bedürfnisse, Wünsche und Ambitionen in all ihren Facetten. Als Themenexpertin und Organisationsentwicklerin erarbeite ich für Kunden passgenaue Midlife Performer Frameworks. 2017 habe ich ein Sachbuch zum Thema beim Rowohlt Verlag veröffentlicht.

Ein Midlife Performer Framework umfasst die drei Ebenen:

1. Erfassung der Bedürfnisse und Bedarfe der Midlife Performer im spezifischen Unternehmen oder Bereich des Unternehmens.
2. die Perspektive der Führungskräfte und ihre Rolle sowie Interessen im Entwicklungsprozess des Potenzials der Midlife Performer.
3. Aufbau geeigneter Strukturen in der Organisation, die effektive Entwicklungsprozesse ermöglichen und Hindernisse beseitigen.

Wenn Sie an diesem strategischen Thema interessiert sind, melden Sie sich gern. Ich freue mich darauf, meine Erfahrungen mit Ihnen auszutauschen.

LONGEVITY & LIFECYCLE

Menschen werden länger arbeiten als bisher, aber anders.
Sind Organisationen vorbereitet?

Berufliche Biografien verlängern und verändern sich – bereits heute. Vor 20 Jahren ging man noch mit 62 Jahren in den Ruhestand. In Zukunft wird ein Renteneintritt mit 67 Jahren (oder auch später) die Normalität sein. Junge Generationen bewegen sich zukünftig auf bis zu 60 Jahre Berufstätigkeit zu, weil Menschen länger gesund leben und dies werden will. Wir müssen uns darauf vorbereiten.

Im Sprachgebrauch ist oft vom „Durchhalten bis zur Rente“ die Rede. Das klingt nach Notausgang und Rente als Rettungsinsel. Doch eine erfüllende Entwicklung über alle Lebensphasen bis zum Renteneintritt ist leider noch nicht die Regel. Dies zeigt sich an hohen Teilzeitzahlen, niedrigen Erwerbsquoten trotz offener Stellen, hohen Krankheitsständen, Ausfallquoten und Langzeiterkrankungen und eben dem Wunsch, möglichst früh in Rente zu gehen. Unter den aktuellen Rahmenbedingungen möchte niemand länger arbeiten. Das ist rational nachvollziehbar und menschlich verständlich.

Mitarbeitende nehmen daher Maßnahmen zur Verkürzung der Lebensarbeitszeit gerne an. Unternehmen haben dies lange Zeit finanziell unterstützt, um die Zahl der Mitarbeitenden abzubauen oder jüngeren Platz zu machen. Dies war wirtschaftlich vernünftig, ist es aber nicht mehr. Angesichts des Fachkräftemangels, des demografischen Wandels und der verlängerten Lebens- und Gesundheitsspanne durch Longevity, der Langlebigkeit von Menschen, können wir gesellschaftlich und unternehmerisch so nicht mehr handeln. Dieser Exit funktioniert nicht mehr.

Ebenso wenig funktioniert der Ansatz, dass eine lebenslange, gesunde und erfüllende berufliche Entwicklung eine rein individuelle Aufgabe des Mitarbeitenden ist. Die Organisation muss als Player und Partner agieren, um eine langfristige und tragfähige Berufstätigkeit ihrer Mitarbeitenden in allen Lebensphasen attraktiv und möglich zu machen. Damit die wertschöpfende Altersdiversität nicht nur ein Leitbild ist, sondern eine selbstverständliche Realität im Unternehmen.

Die Organisation muss als Player und Partner agieren

Als Organisationsentwicklerin analysiere ich, wie das funktionieren kann. Was benötigen Mitarbeitende von ihrem spezifischen Arbeitgeber, um sich erfolgreich und wertschöpfend von einer Lebensphase zur nächsten im Unternehmen weiterzuentwickeln? Es gibt Rahmenbedingungen, die alle Altersgruppen gleichermaßen wünschen, während andere sehr spezifisch sind. Besonderes Augenmerk liegt dabei auf förderlichen oder hinderlichen Organisationsstrukturen.

Das Ergebnis ist ein maßgeschneidertes Longevity&Lifecycle-Konzept, das im Diskurs mit den Mitarbeitenden, ihren Führungskräften und weiteren Stakeholdern der Organisation erarbeitet wird. Ein Konzept, das die unterschiedlichen Anforderungen der Lebensphasen aufnimmt und miteinander verbindet. Bestehende Maßnahmen können häufig in das Konzept integriert werden.

Organisationen, die diesen Weg gehen, erlangen gleich mehrere Wettbewerbsvorteile als attraktiver Arbeitgeber und verbessern die Performance ihrer Organisation:

In der Rekrutierung von neuen Mitarbeitenden, in der Mitarbeiterbindung, und um Mitarbeitende lange produktiv und engagiert im Unternehmen zu halten.

Nicht als Feelgood-Initiative, sondern aus eigenem wirtschaftlichen Interesse.

Sprechen Sie mich gerne an- ich freue mich auf den Austausch.

GENERATIONENMANAGEMENT

Generationenmanagement ist der Schlüssel für ein wertschöpfendes Miteinander.

Schon heute arbeiten bis zu fünf Generationen unter einem Firmendach. Doch wir haben verlernt, Altersvielfalt für die Ziele der Organisation zu verstehen und zu nutzen. Alterssegregation findet nicht nur in unserer Gesellschaft statt, sondern auch in Unternehmen. Oft bleiben die verschiedenen Altersgruppen in ihren eigenen Blasen. Wir verwenden stereotype Schubladen und fixe Attribute für jede Generation.

Begegnungen und Kooperationen zwischen den Generationen werden häufig dem Zufall überlassen oder bleiben oberflächlich. Das Ergebnis: ungenutztes Potenzial in Bezug auf Ideen, Leistung, Wissenstransfer, Synergieeffekte oder die Bewältigung von Unsicherheiten. Diese Trennung und Unkenntnis voneinander führen oft zu Konflikten anstatt zu einer produktiven Zusammenarbeit.

Organisationen müssen Strategien für eine altersdiverse Belegschaft entwickeln. Was es braucht, ist ein normalisierter, relevanter Austausch und Wissenstransfer zwischen allen Altersgruppen. Normative Bekenntnisse zur Altersdiversität allein führen nicht nachhaltig zum Ziel. Obwohl sie inhaltlich richtig sind und meist mit den besten Absichten geäußert werden, verpuffen sie oft.

Vier Blickwinkel, die wirksamer sind als jeder Appell:

1. Blick auf Strukturen in der Organisation
   • Welche Strukturen behindern die intergenerationale Zusammenarbeit in der Organisation? Welche wirken förderlich? Welche Konflikte sind strukturell bedingt und können geändert werden? Welche Rolle spielt die Führungskraft für das Generationenmanagement?
2. Komplementarität
   • Wie können wir die Stärken aller Generationen für die Organisation nutzen? Welche spezifischen Stärken sind relevant für die angestrebten Ziele?
   • Wie können Fähigkeiten, Kompetenzen und Persönlichkeiten ergänzend eingesetzt werden, anstatt sie gegeneinander auszuspielen?
3. Wissenstransfer
   • Wie können wir den Wissenstransfer zwischen den Generationen in alle Richtungen sicherstellen?
4. Erfahrungsmanagement
   • Wie können wir Erfahrung verstehen und das Wichtige für die Zukunft extrahieren?
   • Wie stellen wir sicher, dass Erfahrung relevant bleibt?
   • Wie integrieren wir Erfahrung in den Arbeitsprozess?

Im Bereich des Generationsmanagements kombiniere ich meine fachliche Expertise mit organisatorischem Know-how. Das Ergebnis: Statt isolierter Arbeit in fünf Schubladen entsteht eine wertschöpfende, hervorragende und komplementäre Zusammenarbeit von fünf Generationen unter einem Dach.

Gerne analysiere ich gemeinsam mit Ihnen und den Stakeholdern die Herausforderungen und Chancen des Generationsmanagements in Ihrer Organisation.